© Photo Holm Friebe

„Gras wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht“. Ein Interview mit Holm Friebe

Holm Friebe bricht mit seinem neuen Buch „Die Stein-Strategie“ eine Lanze für das kluge Abwarten als Strategie und reagiert damit auf ein gesellschaftliches Klima, in dem der Imperativ von Aktivität und Machbarkeit nach Meinung des Autors häufig zu Schäden bei Volkswirtschaft und Individuum führt. Im Interview mit STURM und DRANG zeigt sich der Geschäftsführer der Zentralen Intelligenz Agentur als freundlicher und gebildeter Gesprächspartner, der sachkundig über Management-Ratgeber, Spieltheorie und Kalten Krieg zu referieren weiß. Logisch, dass die ZIA ihr Verhältnis zu STURM und DRANG mit dem Attribut „non-aggression pact“ beschreibt.

Was wir von Steinen lernen können

Holm, Dein Buch trägt den selbsterklärenden Untertitel „Von der Kunst, nicht zu handeln“. Kannst Du bitte trotzdem einmal erläutern, aus welchem Kontext heraus Dein Plädoyer für das Nicht-Handeln entstanden ist?

Das Buch muss man als Prank innerhalb des Genres des Strategie- und Management- und Selbsthilfe-Ratgebers verstehen, Es ist ein parodistischer Stunt, der sich innerhalb dieses Genres bewegt und es gegen den Strich bürstet. Es handelt sich hier um Bücher, die uns anstiften wollen, endlich ins Handeln zu kommen, den Arsch hochzukriegen. Und davon gibt es Legionen. Dazu muss man sagen, dass es in der Management-Literatur seit einiger Zeit en vogue ist, niedere Lebensformen wie Mäuse, Pinguine bis hin zu Kakerlaken zum Vorbild auszurufen und daraus übersimplifizierende Ableitungen zu treffen nach dem Motto „was können wir von Mäusen, Kakerlaken und so weiter lernen?“. Da lag es für mich nahe, weiter zum Anorganischen durchzubrechen und zu fragen, was wir von Steinen lernen können. Das wäre allerdings als auserzählter Witz auf 200 Seiten etwas platt und lang gewesen! Der ernsthafte Gehalt dabei ist, dass all diese Bücher und deren Ideologie Teil eines bestimmten gesellschaftlichen Klimas sind, das Handeln bevorzugt gegenüber dem klugen Abwarten und Ausharren. Es herrscht ein Imperativ des Handelns und des permanenten Wandels, wo man mitgehen muss. Da habe ich tatsächlich eine Lücke gesehen, die sich auch gut über das gesamte Buch hinweg durchargumentieren lässt, nämlich warum diese Option häufig unterbelichtet bleibt und man eine Lanze brechen kann dafür, dass es in vielen Situationen besser ist, nicht zu handeln und nicht der erste und nicht „proaktiv“ zu sein, wie es ja heute so gerne heißt.

Die Anleitung zum Nicht-Handeln erfordert auch einen geschichtlichen Abriss des radikalisierten Handlungs-Imperativs.

Genau, im Management-Denken kann man den Anfangspunkt ziemlich gut datieren auf Andrew Grove, den Intel-Chef, der die Parole ausgegeben hat „only the paranoid survive“. Das mag vielleicht für den Computerchip-Markt zutreffen, wo es sich wirklich um ein disruptives Feld handelt, aber das Motto ist dann in alle Branchen hineingetragen worden. Und Tom Peters, der große Management-Vordenker hat zur selben Zeit, also Ende der 80er, behauptet, dass exzellente Manager einen „bias for action“ besäßen – dezisionistische Macher, die sagen „in diese Richtung geht es“, auch wenn die Entscheidung falsch war gilt: Hauptsache, man hat sich bewegt und schneller bewegt als die anderen. Hauptsache, das ganze System wird dynamisiert. Das passte damals gut in die Zeit des disruptiven Wandels, als man zum ersten Mal die Digitalisierung merkte. Auch der Gedanke des Change-Managements kam auf, also die Idee, man könne durch einen Umbau des Unternehmens – kein Stein bleibt auf dem anderen – tatsächlich viel bewirken. Nach dieser Vorstellung zeichnet sich ein exzellenter CEO dadurch aus, dass er wirklich nichts im Unternehmen unangefasst lässt. Mit ein bisschen Abstand kann man heute sagen: So viel hat es dann doch nicht gebracht, und es ist vor allem nicht immer richtig als Rezept. Oft ist auch das Gegenteil richtig, nämlich nicht opportunistisch jeder Mode hinterherzulaufen. Es zeigt sich, dass unterm Strich unheimlich viel Staub aufgewirbelt, aber dann doch nicht so viel erreicht wurde, wie man dachte.

Wo Du gerade den CEO als Figur erwähnst – in Deinem Buch schreibst Du auch über Rainald Goetz’ Romanfigur Johann Holtrop, der ja sehr stark vom Action Bias befallen ist.

Goetz bezeichnet ihn als „Entscheidungshysteriker“. Ein ganz schöner Begriff. Man spricht ja auch von „Top-Entscheidern“. Das Entscheiden scheint die eigentliche Qualität zu sein. Je mehr entschieden wird, desto besser. Unabhängig davon, wie gut die Entscheidungen sind, hat man zumindest entschieden. Das ist genau die Gegenposition zum „Zauderer“ oder „Zögerer“ – das Schlimmste, was man einem Manager oder Politiker nachsagen kann. Hier sollte man die Waage anders tarieren! Vielleicht hat das Zaudern und Zögern auch sein Gutes, man sollte es nicht von vornherein diffamieren.

Als Negativbeispiel aus dem Kulturbereich nennst Du den Schriftsteller Wolfgang Koeppen…

Gut, da sind wir natürlich in einem ganz anderen Feld. Hier zeigt sich sehr schön der schmale Grat zwischen den Zauderern und den krankhaften Prokrastinierern, zu denen Koeppen gehörte. Er verstrickte sich immer tiefer in einen Selbstbetrug und kündigte seinem Verleger Siefried Unseld über zwanzig Jahre immer wieder die unmittelbare Fertigstellung des Romans an. Er hat unheimlich viel Energie reingesteckt, dieses Konstrukt vor sich selbst und vor anderen aufrechtzuerhalten. Das ist natürlich die gefährliche Form des Prokrastinierens, die uns in die Depression stürzt. Andere gut gelaunte Zögerer und Nicht-Handler in der Kunst sind zum Beispiel Thomas Pynchon oder J.D. Salinger – obwohl jetzt gerade neue Salinger-Erzählungen aufgetaucht sind. Jedenfalls hat er nach drei Büchern – „Der Fänger im Roggen“ und zwei schmalen Erzählbänden – gesagt, er wolle mit der Welt nichts mehr tun haben und hat aufgehört zu veröffentlichen. Damit hat er den Mythos genährt. Alle fragten sich, was denn wohl dahintersteckt, hinter diesem Schweigen. Hier zeigt sich, dass Nicht-Handeln, Nicht-Kommunizieren und Nicht-Produzieren eine wirkungsvolle künstlerische Strategie sein kann, wenn man einmal die Welt davon überzeugt hat, dass man etwas zu sagen hat oder zu sagen hätte und das Schweigen dann bedeutsam wird. Auf die Spitze getrieben wird diese Idee bei Marcel Duchamp, der das Readymade erfunden und so ein ganz neues Genre in der modernen Kunst des 20. Jahrhunderts etabliert hat. Er hat dann die Hände in den Schoß gelegt und hat in New York nur noch Schach gespielt, bis das Schweigen so dröhnend und provokant wurde, dass Joseph Beuys es sich nicht nehmen ließ, eine Aktion zu machen unter dem Titel „Das Schweigen des Marcel Duchamp wird überbewertet“. So wirkungsvoll kann man in der Kunst schweigen.

Abwarten, bis die Dinge von selbst ins Rollen geraten

Welche Beispiele für kluges Abwarten gibt es in der Wirtschaft?

Ein schönes Beispiel, bei dem man das gar nicht so denken würde, ist Steve Jobs. Man hat ihn ja eigentlich in Erinnerung als jemanden, der einen unglaublichen Möglichkeitssinn für Dinge hat, die die Welt braucht und von denen sie noch nicht weiß, dass sie sie braucht. Visionär und nach vorne blickend. Es gab aber eine Phase Ende der 90er Jahren als Jobs gerade zu Apple zurückgekehrt war und den Turnaround geschafft hatte mit den ersten bunten iMacs. Der Computerhersteller Apple wurde damit halbwegs wieder auf Spur gebracht als Marke für Designer und Architekten. Diese Nische wäre aber im PC-Markt langfristig zu klein gewesen, um nachhaltig zu prosperieren. In dieser Situation wurde Jobs gefragt, was denn seine Strategie sei, und als Antwort – und das ist so bemerkenswert – kamen keine wolkigen Zielverkündungen oder Durchhalteparolen. Er lehnte sich zurück und sagte „we wait for the next big thing“. Das muss man sich erstmal trauen, den Analysten zu sagen „wir können gerade nichts machen, uns sind die Hände gebunden also warten wir ab“. Tatsächlich war dann das nächste große Ding MP3 und Napster, und die Tür stand einen Spalt offen für ein völlig neues Gerätesegment. Der Ipod hat dann Apple letztlich den Weg geebnet in ganz andere Kundensegmente und zur wertvollsten Marke der Welt gemacht – über das IPhone und das IPad, die dann nachher kamen. Das war aber zu dem Zeitpunkt noch nicht zu erkennen und konnte niemand wissen! Und da zu sagen „wir halten unser Pulver trocken und schonen unsere Ressourcen, ein Stück die Straße runter wird uns schon was einfallen“ – das erfordert eine unglaubliche Selbstdisziplin und Weisheit. Nicht umsonst hat sich Jobs mit Buddhismus beschäftigt. Das ist tatsächlich etwas, was man aus dem Zen sehr gut lernen kann. Da gibt es ja das Konzept des Wu-Wei – Handeln durch Nicht-Handeln. Das heißt aber nicht, grundsätzlich nicht zu handeln, sondern abzuwarten, bis die Dinge von selbst ins Rollen geraten.

Die Essenz der Stein-Strategie?

Absolut. Hier ist ihr philosophischer Überbau angesiedelt. Ich möchte darauf hinweisen, dass manche Dinge – gerade komplexe soziale Systeme – eine Eigenlogik haben, die oft schlauer ist als die Menschen, die daran mitwirken und die vor allem ihren eigenen Rhythmus, ihre eigene Zeit hat. Man kann Dinge nicht immer beschleunigen und oft wird das Gegenteil bewirkt, wenn man versucht, eine Abkürzung zu finden. Ein schöner Spruch: Gras wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht. Das gilt für viele Organisationen, Staaten, Unternehmen und Marken. Sie sind oft über Jahre gereift, es schleifen sich bestimmte Dinge ein, die fast einen eigenen Willen ausmachen. Das System weiß schon, wo es hinwill. Und das einzige Problem sind Leute, die versuchen, es mutwillig in eine andere Richtung zu zerren. Nassim Taleb spricht in seinem Buch „Antifragile“ von „naivem Interventionismus“, also der Idee: Man sieht ein Problem, geht geradewegs darauf zu, setzt den dicken Hebel an. Man versucht, es zum besseren zu wenden. Sowas geht oft nach hinten los, weil es eben vollkommen vorbeigeht an der Eigenlogik von Systemen.

Die Mächtigen können aussitzen

Du schreibst, dass die Stein-Strategie besser aus einer Machtposition heraus genutzt werden kann. Die Aldi-Kassiererin wird mit klugem Abwarten nicht sehr weit kommen.

Aus einer Macht-Position heraus geht alles besser.

Inwiefern?

Das Paradebeispiel für das Aussitzen in einer Machtposition ist natürlich Angela Merkel, die das in der letzten Legislaturperiode und im Wahlkampf erfolgreich praktiziert hat. Man hat das Gefühl, sie sei vollkommen unangreifbar und wird Helmut Kohl immer ähnlicher, in dem Sinne, dass alles an ihr abtropft – fast majestätisch. Es wurde ihr auch, unter anderem von Ulrich Beck, vorgeworfen, sie sei eine Kanzlerin des Zögerns, des Später-Handelns. Peer Steinbrück hat diesen Vorwurf aufgegriffen, aber er prallte ab, da die Leute erkannt haben, dass es eine kluge Strategie ist zu schauen, wieviel Zeit man zum Handeln hat und eine Festlegung möglichst lange hinauszögert, anstatt aus ideologischen Überzeugungen heraus eilfertig Dinge in Bewegung zu bringen.

Und was hat die Stein-Strategie jenseits dieser Politik der Stärke und des Merkiavellismus zu bieten?

©Holm Friebe genießt die majestätische Ruhe des Anorganischen

Nun, die Underdogs haben spieltheoretisch den Vorteil, dass sie nichts zu verlieren haben, außer ihr Leben. Das Wesen von Strategie besteht ja darin, sich selbst zu fesseln und sich störrisch festzulegen auf eine bestimmte Strategie. Wenn man die Stein-Strategie auslegt als Kunst des Sich-Stur-Stellens, dann können die Underdogs mit Hungerstreiks oder Sitzblockaden arbeiten oder sich dumm stellen und dabei tatsächlich alles in die Waagschale werfen. Damit haben sie eine Ressource in der Hand, die ihnen eine gewisse Stärke verleiht.

Braucht jeder Stein-Stratege zur Umsetzung seiner Haltung aktive Menschen mit ausgeprägtem Action-Bias, die den Laden am Laufen halten, während er schweigt und nicht-handelt?

Ja, auf jeden Fall, und die hat man in der Politik sowieso mit den ganzen Staatssekretären. Deswegen hat man als regierender Spitzenpolitiker am Ende gar nicht so viel zu tun, außer zu erkennen, welchen Akzent man wirklich setzen kann, der nicht business as usual ist. Das kann passieren, wenn die Konfiguration an einem Punkt angekommen ist, wo man tatsächlich durch minimale Intervention den Dingen eine andere Richtung gibt. Da sind wir auch wieder in Asien. François Jullien hat um die Jahrtausendwende, als es bei Managern in Mode kam, sich mit asiatischer Philosophie beschäftigen – Konfuzius für Manager und so weiter –, unterscheiden zwischen dem abendländischen und dem fernöstlichen Konzept von Wirksamkeit. Das abendländische beruht auf Abstraktion und Modellbildung. Wir machen uns ein Modell von der Welt und fassen einen Plan, den wir gegen die Widerstände der Welt durchsetzen. Das asiatische Modell beobachtet zunächst die Situation, das Terrain – das sogenannte „Xing“ und das Potenzial, das in dieser Situation steckt – das „Shi“. Das muss man rauslesen wie ein Golfspieler, der das Grün analysiert und guckt, wo die Kraftlinien und Gefälle verlaufen. Wenn man das gewissenhaft und ordentlich studiert hat, braucht es nur noch minimalen Kraftaufwand, um wirklich etwas zu bewirken. Dazu gehört natürlich auch, wenn man es auf Leadership anwendet, dass man die psychologischen Motivationen von jedem einzelnen, der in diesem System ist, in Betracht zieht. Was wollen die? Wo wollen die hin? Und wie kann man das einbinden?

Wenn man sich den gesellschaftlichen Kontext anschaut, in dem „Die Stein-Strategie“ erscheint, könnte man sich ja fragen: Wer kann sich heute noch leisten, nicht zu handeln, wo man doch immer in Bewegung bleiben soll? In der Fernsehserie „Girls“ gibt es eine Szene, in der die Hauptfigur Hannah Horvath bei einem Vorstellungsgespräch ein Schaubild gezeigt bekommt: An der Wand des Büros ist ein Schild angebracht „This is your comfort zone“, ein zweites Schild mit den Worten „This is where the magic happens“ befindet sich zwei Meter darüber. Die Vorstellung, dass Arbeitnehmer aus ihrer Komfortzone gebracht werden müssen oder auch die Rede vom „unternehmerischen Selbst“ (Ulrich Bröckling), von „Proaktivität“ und auch die Installation von bürokratischen Steuerungsinstrumenten wie Zielvereinbarungen und Evaluationen, die zu mehr Aktivität animieren sollen, machen doch ein kluges Abwarten als Praxis unmöglich, oder?

Du beschreibst einen der Hauptgründe, warum ich „Die Stein-Strategie“ geschrieben habe. Es gibt eine Masse an Ratgebern, die sagt „erfinde Dich neu“ und die ein allgemeines Klima des lebenslangen Lernens nähren, das besagt „wenn du auf der Stelle trittst, gerätst du ins Hintertreffen“ – wir kennen ja alle diese Sprüche. Sie formen einen ideologischen Überbau, einen moralischen Imperativ auf das Individuum. Der Mensch fühlt sich, als sei er nie genug und müsste eigentlich immer noch mehr machen. Und da kann man sich wirklich fragen: Was können wir von den Steinen lernen? Sie erfinden sich nicht täglich neu als Blume oder Schmetterling, sie bewegen sich nur dann, wenn sie müssen. Wenn die Kräfte, die auf sie wirken, zu stark werden. Sie ändern ihre Form, wenn sie müssen. Im Flussbett werden sie rund geschliffen…

Holm Friebe auf der re:publica 2014

…und sie betreiben auch kein Self-Branding.

Das Buch ist natürlich auch als tounge-in-cheek zu verstehen, also mit einer Ironie versehen, die auch nicht ganz zu ernst genommen werden sollte. Aber dann doch schon. Diese Ideologie gibt es zweifellos. Wir leben in unglaublich beschleunigten Zeiten eines galoppierenden, sich dramatisch zuspitzenden Wandels, alles wird immer schneller. Und wenn man das mal kritisch beleuchtet, merkt man, das stimmt gar nicht unbedingt! Man kann die Geschichte auch ganz anders erzählen. Natürlich gibt es Bereiche, in denen es Beschleunigung gibt. Die Leistungsfähigkeit der Chips wird zum Beispiel immer schneller, aber das ist relativ isoliert. Viele andere Bereiche des alltäglichen Lebens verändern sich absolut nicht dramatisch, eher als ein ganz ruhiger, gemächlicher Fluss. Vieles, was uns umgibt, entstammt noch aus dem 18. und 19. Jahrhundert. Wenn man wirklich nach Innovationen guckt, gibt es gerade in den USA die Debatte, dass wir zu wenig Innovation haben, und wenn dann nur im Bereich Internet, danach kommt lange Zeit nichts. Wenn man das vergleicht mit der Zeit vor hundert Jahren kann man wirklich davon sprechen, dass Innovationen auf breiter Front unser Leben veränderten – angefangen bei Sanitäranlagen, Elektrizität über Transport, Verkehr, Eisenbahn bis hin zu Kommunikation, Radio und Telefon. Es gab damals sehr viel mehr Berechtigung davon zu reden, dass man in Zeiten des dynamischen Wandels lebt als heute. Matthias Horx hat das auf die Formel „Gegenwartseitelkeit“ gebracht – der Wunsch, in Zeiten zu leben, in denen sich alles dramatisch zuspitzt, eskaliert, explodiert geht der Tatsache voraus, dass es wirklich so ist.

Du betonst in Deinem Buch, dass die Leute bei aller Innovation eigentlich altmodische Dinge wie Bildschirmtext oder Fahrräder lieben und diese sich großer Beliebtheit erfreuen. An dem derzeitigen Punkt der Entwicklung könnte man sich ja fragen: Wir haben fast alles, was wir brauchen, wie soll unsere Welt jetzt aussehen? Und hier machst Du Dich für den Begriff „Resilienz“ stark, in dem Sinne, dass wenn man ein Unternehmen gestaltet, man eigentlich entgegen der Marktlogik Überlappungen, Redundanzen, Prokrastinieren zulassen und produktiv machen müsste.

In hierarchischen Kulturen kann das nur von der Spitze kommen, dass ein CEO sagt „wir nehmen jetzt mal den Gang raus und gehen das anders an“.

Das wäre also auch Dein Appell?

Ich glaube nicht, dass es anders gehen kann. Der mutige Rebell, der wie Herman Melvilles literarische Figur Bartleby sagt „I would prefer not to“, der im Meeting aufsteht und sagt „die Dinge sind gerade so unübersichtlich, also warten wir ab“, der wird es als Widerstandskämpfer in einer Organisation schwer haben. Auch Bartleby verhungert ja am Ende im Gefängnis. Das kann also kein Role-Model sein. Deshalb muss der Wandel tatsächlich von oben nach unten sickern und durch Bewusstseinsänderung im Top-Management entstehen. Wobei ich nicht naiv bin, was das angeht. Man muss noch sehr viel Überzeugungsarbeit leisten, da reicht ein Buch sicherlich nicht aus.

Was kann man privat tun? Von Slackertum und Neuem Müßiggang scheinst Du nicht viel zu halten.

Diesen Anteil habe ich tendenziell ausgespart, weil das eher eine Art von privatistischer Hygienetechnik ist, das wieder zu lernen. Es ist nicht damit getan, dass wir in unserer Freizeit als Kompensation lernen, mal wieder nichts zu tun. Man muss ins Herz der Bestie gehen und dort, wo der Aktionismus entsteht, also in Wirtschaft, Politik und Medien den Gang rausnehmen und den unhinterfragten Konsens des Aktionistischen angehen.

Aber sympathisierst Du nicht auch mit der Haltung des Slackertums? Hier findet man doch trotz Passivität häufig einen eigentlich hohen Anspruch hinsichtlich Bildung, künstlerischer Produktivität und sogar Firmengründungen. In Deinem Buch zitierst Du auch Tocotronic…

So wie ich Dirk von Lowtzow (Sänger von Tocotronic, Anm. der Red.) kenne, ist das auch ein ganz protestantischer Arbeiter wie ich es auch bin. Als künstlerische Position finde ich es interessant, dass er Scheitern und Kapitulation hochhält. Als lebenspraktische Position kann ich damit nichts anfangen. Wenn man scheitern vermeiden kann, sollte man das doch tun. Besser ist eine Kultur des Bleibenlassens, womit man auch weniger Schaden anrichtet. Es gibt in den Kulturwissenschaften gerade eine interessante Debatte über Passivität, nach der es sich dabei um eine andere Form des Produktiv-Seins handeln könnte, indem man den Dingen ihre Zeit lässt und akzeptiert, dass Passivität ein notwendiger Bestandteil der Produktivität ist. Das kann man auch von den Slackern lernen. Aber: Jemand, der nur privatistisch slackt und am Ende noch nicht mal Filme darüber macht, den werden wir auch nicht wahrnehmen, außer wenn wir ihn zuhause besuchen. Passivität sollte irgendwann in Aktion münden. In der Kunst ist diese Vorstellung eher akzeptiert, aber sie sollte auch in Unternehmen kultiviert werden, wo es nichts bringt, alles auf Effizienz zu züchten. Ich glaube, die wertschöpfenden Handlungseinheiten pro Tag in der Wissensgesellschaft lassen sich auf wenige Minuten eingrenzen. Der Rest ist notwendige, systembedingte Folklore. Das muss man akzeptieren. Wichtig ist nur, dass diese paar Minuten ungestört verlaufen können, und die zu schützen ist eine große Kunst. Ich denke, auch die ganze Fixierung auf Arbeitszeit ist ein Anachronismus. Man bezahlt Leute eigentlich dafür, dass sie ihr Gesicht für einen bestimmten Stundenanteil in die Firma halten, ohne dass man kontrollieren kann, was sie da machen. Diese Fixierung, Leistung über Präsenz zu demonstrieren ist sicherlich ein Missstand, wo man mal wirklich drangehen könnte.

Bleibt nur zu hoffen, dass Dein Buch nicht auch als ein weiterer Aufruf zur Aktion missverstanden wird. Konzepte wie die Modern Life School oder Tom Hodgkinsons Idler Academy haben auch schon wieder etwas Aktionistisches, wenn die Leute da nach Feierabend hinrennen.

Würde ich auch sagen. Und da passen auch die ganzen Müßiggang-Ratgeber rein, die die Leute kaufen, weil sie merken, es gibt da ein Problem. Und dann verstauben sie auf dem Nachttisch, weil man keine Zeit findet, sie zu lesen. Der Kauf dieses Buches ist dann eine Alibi-Handlung. Man steht an der Kasse und denkt, „schön wär’s, wenn man das könnte“. Das ist wie Kochsendungen schauen anstatt selbst zu kochen. Eine reine Kompensationshandlung.

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