© Christin Hume

Von authentischer Unternehmenskultur und neuen Arbeitskonzepten

Eine Frage des Stils

Viele Unternehmen adaptieren erfolgreiche Arbeitskonzepte: Doch diese 1-zu-1 zu übernehmen, um die Unternehmenskultur und den Arbeitsprozess erfolgreicher zu gestalten, funktioniert leider nicht immer. Aber warum scheitern Unternehmen an der vollständigen Adaption von Konzepten wie Desk Sharing oder Googles „20 Percent time“, obwohl sie bei anderen sehr gut funktionieren? Und wie kann ein Unternehmen sie trotzdem für sich nutzen?

1997 haben der Philosoph Hubert Dreyfus, Politiker und Entrepreneur Fernando Flores und Management Consultant Charles Spinosa das Werk „Disclosing New Worlds: Entrepreneurship, Democratic Action and the Cultivation of Solidarity“ veröffentlicht. Die vielseitigen Hintergründe der Autoren spiegeln sich in einer unkonventionellen Herangehensweise an Strategie und Entrepreneurship wider – die auch in der heutigen Zeit noch höchst interessant sein kann. Und vielleicht kann sie sogar dabei helfen, die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt anzunehmen. Denn die Autoren bringen den Begriff des Stils eines Unternehmens ein. Wie hängt dieser Stil mit der Adaption von Arbeitskonzepten zusammen?  

Da, wo die Routine aufhört

Der Stil eines Unternehmens wird dort erkennbar, wo Routine aufhört. Die Corporate Identity (CI) beschreibt eine Art Regelwerk, das festlegt, wie ein Unternehmen kommuniziert, gestaltet und arbeitet. Die CI legt also gewissermaßen die Routine fest. Der Stil eines Unternehmens geht allerdings über dieses Regelwerk hinaus. Er verbindet die verschiedenen Praktiken, Arbeitskonzepte, Produkte und Identität des Unternehmens miteinander. Der Stil eines Unternehmens hat drei zentrale Funktionen: Zum einen koordiniert er die Gesamtheit der Aktionen, er legt eine Art Wertesystem fest und sorgt für die Kohärenz des Unternehmens sowie dessen Handlungen. 

Was bedeutet es aber nun, nach einem bestimmten Stil zu handeln? Also Entscheidungen mit Stil zu treffen. Spinosa, Dreyfus und Flores stellen einen passenden Vergleich an: Wenn ein sehr guter Koch nur einige nicht vielversprechende Zutaten zur Verfügung hat und diese Zutaten dann zu einem leckeren Gericht verarbeitet, bleibt der Koch seinem Stil gewissermaßen treu. Wenn der Koch routiniert vorgegangen wäre, so wäre er womöglich zunächst einkaufen gegangen, hätte sich vielleicht hochwertigere Zutaten beschafft, um dann, so wie es seine Routine vorsieht, ein Gericht daraus zu kochen. 

Übertragen auf die Unternehmenswelt wäre das Kaufen neuer Zutaten vielleicht das Folgen der CI. Eine direkte Reaktion auf eine neue Situation, bei der Routine eben nicht mehr funktioniert, erfordert aber Stil. In diesem Sinne hilft der Stil eines Unternehmens in unerwarteten Situationen, auf die keine CI vorbereitet, ganz im Sinne des Unternehmens zu handeln. Somit stellt der Stilbegriff vielleicht auch eine Art dynamische Version der CI dar. Etwas, das sich mit jeder Herausforderung ein wenig weiterentwickelt – und dabei nie das große Ganze, die Kohärenz, den Stil außer Acht lässt.  

Die Adaption von New Work-Modellen

Nehmen wir nun also ein aktuelles Beispiel: Die neue Arbeitswelt. Arbeit 4.0, New Work, Agilität – all diese Buzzwords wollen sich den Anforderungen der jüngeren Generation und einer neuen Situation, nämlich der Digitalisierung, annehmen. Shared Desks, Großraumbüros und agile Strukturen mit flachen Hierarchien werden sowohl von großen Konzernen als auch von Start-Ups gehypet – und nicht immer sind die Arbeitnehmer damit glücklich. 

Dass bestimmte Konzepte in einer Unternehmenskultur erfolgreich sind und in einer anderen scheitern, hängt mit der Kohärenz des Stils zusammen. Nicht zu jedem Unternehmen passen Großraumbüros oder Shared Desks. Und genau wie sich das Produktangebot von Unternehmen zu Unternehmen unterscheidet, so unterscheidet sich auch die Unternehmenskultur – und eben der Stil. 

Warum sollte es diesen Unique Selling Point nur im Bezug auf das Produkt- oder Dienstleistungsangebot geben, nicht aber auf die Arbeit in dem Unternehmen selbst? Werfen wir einen Blick auf das hochgelobte und gefeierte Modell von Google: Die 20 percent time. Bei diesem Arbeitskonzept wird den Mitarbeitern ein Arbeitstag, also 20 Prozent der gesamten wöchentlichen Arbeitszeit, frei zur Verfügung gestellt, um an einem unternehmensbezogenen freien Projekt zu arbeiten, für das der Mitarbeiter brennt und das er gerne vorantreiben möchte. Bei Google sind dabei einige sehr erfolgreiche Produkte entstanden. 

Wenn nun ein kleines oder mittelständisches Unternehmen Googles 20 percent time adaptiert, so bedeutet das allerdings nicht, dass dieses Konzept gleichermaßen erfolgreich wird. Denn nur diesen einen kleinen Teil der Unternehmenskultur zu adaptieren bedeutet auch, dass das Konzept nicht unter den gleichen Voraussetzungen läuft. Das Konzept müsste, um zu funktionieren – und um zum eigenen Unternehmen zu passen – modifiziert werden.

Das Erfolgsrezept

Vielleicht geht es also nicht darum, es the Google Way zu machen – oder es zu machen wie Apple, Amazon und Co. Sondern den eigenen Weg zu finden und dabei einen kohärenten Stil herauszubilden. Das würde bedeuten, dass ein Unternehmen sich zwar von anderen Arbeitskonzepten inspirieren lassen kann – aber das Konzept dann modifizieren sollte, sodass es am Ende zum eigenen Stil passt.

Der individuelle Weg eines Unternehmens beweist seinen Stil.

Der kohärente Stil eines Unternehmens koordiniert die heterogene Ansammlung der Mitarbeiter, Produkte, Dienstleistungen, Unternehmensstrukturen und Praktiken und ist somit höchst identitätsstiftend – sowohl für die Mitarbeiter selbst, als auch für die Kunden. Der Stil hilft dann am Ende nicht nur eine erfolgreiche Unternehmensidentität zu bilden, sondern diese auch zu leben. Sie ständig weiterzuentwickeln und den Stil zu festigen. Denn am Ende gibt es nicht das Erfolgsrezept, das von jedem Unternehmen „nachgekocht“ werden kann. Viel besser ist es, sein eigenes Erfolgsrezept zu kreieren. Individualität und Singularität sind ja sowieso gerade im Trend.